Hoe creëer ik eigenaarschap in mijn team?
Veel leidinggevenden willen dat hun team meer initiatief toont, verantwoordelijkheid neemt en proactief handelt. Kortom: meer eigenaarschap. Maar eigenaarschap ontstaat niet vanzelf. Het vraagt om een omgeving waarin mensen zich intrinsiek gemotiveerd voelen. De zelfdeterminatietheorie van Deci & Ryan biedt daarvoor een krachtig en herkenbaar kader.
Drie psychologische basisbehoeften
Deci & Ryan stellen dat de mate waarin mensen betrokken en proactief zijn, of juist vervreemd en passief, grotendeels afhankelijk is van de sociale context.[1]
Duurzame motivatie ontstaat wanneer aan drie basisbehoeften wordt voldaan:
- Autonomie – ruimte om zelf keuzes te maken
- Competentie – het gevoel dat je ergens goed in bent
- Verbondenheid – je gewaardeerd en betrokken voelen
Wanneer aan deze drie wordt voldaan, groeit de intrinsieke motivatie – en daarmee het eigenaarschap.
Wat kun jij als leidinggevende doen?
1. Geef ruimte voor autonomie
Laat teamleden meedenken over doelen, aanpak en prioriteiten. Vermijd controlerende taal. Bied keuzemogelijkheden. Autonomie betekent niet ‘ieder voor zich’, maar wél dat mensen ruimte ervaren om hun vakmanschap in te zetten.
2. Versterk het gevoel van competentie
Zorg voor haalbare doelen en duidelijke verwachtingen. Geef ontwikkelingsgerichte feedback. Vier ook kleine successen. Laat zien dat fouten maken erbij hoort. Zo groeit het vertrouwen in eigen kunnen.
3. Bouw aan verbondenheid
Creëer een cultuur waarin mensen zich gezien en gehoord voelen. Stimuleer dialoog, samenwerking en reflectie. Wanneer mensen zich verbonden voelen met elkaar en met het doel van de organisatie, groeit de betrokkenheid.
Maar… hoe zit het dan met processen?
In de praktijk willen organisaties vaak ‘verantwoordelijkheid lager leggen’, maar proberen dat te realiseren met méér formats, protocollen of proceskaarten. Met als doel: duidelijkheid. Maar het effect is vaak tegengesteld.
Te veel structuur beperkt juist de autonomie. Het signaal wordt: “we vertrouwen je pas als je precies doet wat hier staat.” Dan ontstaat afvinkgedrag in plaats van eigenaarschap. Mensen volgen het proces, maar voelen zich niet verantwoordelijk voor het resultaat.
Dat betekent niet dat processen slecht zijn. Ze kunnen juist bijdragen aan helderheid, competentie en veiligheid – mits ze ondersteunend zijn. De kunst is om processen te ontwerpen die ruimte laten voor professionele afwegingen.
Vertrouwen en proceskaarten – vriend of vijand?
Proceskaarten kunnen vertrouwen versterken als ze:
- Transparantie bieden over rollen en verantwoordelijkheden
- Gespreksinstrumenten zijn, geen afrekensystemen
- Ruimte bieden voor maatwerk en vakmanschap
- Samenwerking voorspelbaar maken
Maar ze ondermijnen vertrouwen als ze:
- Worden ingezet als controle-instrument
- Geen ruimte laten voor eigen keuzes
- Het signaal afgeven dat vertrouwen ontbreekt
- Gesprekken vervangen in plaats van ondersteunen
Dan ontstaat volgzaamheid in plaats van eigenaarschap.
Reflectievraag:
Gebruik jij structuur om vertrouwen te ondersteunen – of om een gebrek eraan te compenseren?
Tot slot
Eigenaarschap ontstaat niet door verantwoordelijkheden ‘over de schutting te gooien’ of alles dicht te timmeren. Het ontstaat als mensen zich autonoom, competent en verbonden voelen. Als leidinggevende kun jij daarin het verschil maken – niet door harder te trekken, maar door slimmer te faciliteren.
[1] Ryan, R.M, Deci, E.L. Self-Determination Theory and the Facilitation of Intrinsic Motivation, Social Development, and Well-being. In American Psychologist Vol. 55, No. 1 68-78 January 2000.
Veel leidinggevenden willen dat hun team meer initiatief toont, verantwoordelijkheid neemt en proactief handelt. Kortom: meer eigenaarschap. Maar eigenaarschap ontstaat niet vanzelf. Het vraagt om een omgeving waarin mensen zich intrinsiek gemotiveerd voelen. De zelfdeterminatietheorie van Deci & Ryan biedt daarvoor een krachtig en herkenbaar kader.
Drie psychologische basisbehoeften
Deci & Ryan stellen dat de mate waarin mensen betrokken en proactief zijn, of juist vervreemd en passief, grotendeels afhankelijk is van de sociale context.[1]
Duurzame motivatie ontstaat wanneer aan drie basisbehoeften wordt voldaan:
- Autonomie – ruimte om zelf keuzes te maken
- Competentie – het gevoel dat je ergens goed in bent
- Verbondenheid – je gewaardeerd en betrokken voelen
Wanneer aan deze drie wordt voldaan, groeit de intrinsieke motivatie – en daarmee het eigenaarschap.
Wat kun jij als leidinggevende doen?
1. Geef ruimte voor autonomie
Laat teamleden meedenken over doelen, aanpak en prioriteiten. Vermijd controlerende taal. Bied keuzemogelijkheden. Autonomie betekent niet ‘ieder voor zich’, maar wél dat mensen ruimte ervaren om hun vakmanschap in te zetten.
2. Versterk het gevoel van competentie
Zorg voor haalbare doelen en duidelijke verwachtingen. Geef ontwikkelingsgerichte feedback. Vier ook kleine successen. Laat zien dat fouten maken erbij hoort. Zo groeit het vertrouwen in eigen kunnen.
3. Bouw aan verbondenheid
Creëer een cultuur waarin mensen zich gezien en gehoord voelen. Stimuleer dialoog, samenwerking en reflectie. Wanneer mensen zich verbonden voelen met elkaar en met het doel van de organisatie, groeit de betrokkenheid.
Maar… hoe zit het dan met processen?
In de praktijk willen organisaties vaak ‘verantwoordelijkheid lager leggen’, maar proberen dat te realiseren met méér formats, protocollen of proceskaarten. Met als doel: duidelijkheid. Maar het effect is vaak tegengesteld.
Te veel structuur beperkt juist de autonomie. Het signaal wordt: “we vertrouwen je pas als je precies doet wat hier staat.” Dan ontstaat afvinkgedrag in plaats van eigenaarschap. Mensen volgen het proces, maar voelen zich niet verantwoordelijk voor het resultaat.
Dat betekent niet dat processen slecht zijn. Ze kunnen juist bijdragen aan helderheid, competentie en veiligheid – mits ze ondersteunend zijn. De kunst is om processen te ontwerpen die ruimte laten voor professionele afwegingen.
Vertrouwen en proceskaarten – vriend of vijand?
Proceskaarten kunnen vertrouwen versterken als ze:
- Transparantie bieden over rollen en verantwoordelijkheden
- Gespreksinstrumenten zijn, geen afrekensystemen
- Ruimte bieden voor maatwerk en vakmanschap
- Samenwerking voorspelbaar maken
Maar ze ondermijnen vertrouwen als ze:
- Worden ingezet als controle-instrument
- Geen ruimte laten voor eigen keuzes
- Het signaal afgeven dat vertrouwen ontbreekt
- Gesprekken vervangen in plaats van ondersteunen
Dan ontstaat volgzaamheid in plaats van eigenaarschap.
Reflectievraag:
Gebruik jij structuur om vertrouwen te ondersteunen – of om een gebrek eraan te compenseren?
Tot slot
Eigenaarschap ontstaat niet door verantwoordelijkheden ‘over de schutting te gooien’ of alles dicht te timmeren. Het ontstaat als mensen zich autonoom, competent en verbonden voelen. Als leidinggevende kun jij daarin het verschil maken – niet door harder te trekken, maar door slimmer te faciliteren.
[1] Ryan, R.M, Deci, E.L. Self-Determination Theory and the Facilitation of Intrinsic Motivation, Social Development, and Well-being. In American Psychologist Vol. 55, No. 1 68-78 January 2000.